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當前位置
你不知道的海瀾之家
一名中國游客走進了當地一家連鎖服裝店。 他是來考察市場的。 進店的瞬間，考察就結束了。 看著店內整潔光亮的環境，沒有導購盯梢的寬松環境，外加無數款式多樣，配色鮮活的商品，他被完全迷住。 作為從業者，他當時還不知道“量販式自主選購”的概念，但他知道這東西一定行。 返程的飛機上，他下定決心要在國內也開一家這樣的店。 當年下半年，店開了起來。 他考察的那家店，叫優衣庫。 他自己的店，叫海瀾之家。 他叫，周建平。 2 周建平，是個聰明人。 1978年，18歲的他做起生意，開了一家照相館。 注意，是1978年。 這是真正的洞察和智慧。 當時在國內，“照相”還是個新鮮事物，市面罕見。 稀奇，自然沒競爭。 鄉鎮里的人想照相，只能來他店里。 開店兩年，周建平就成了罕見的萬元戶。 1988年，28歲的周建平已經小有家資。 一次回老家探親間，他偶然得知鎮上的毛紡織廠有意轉讓。 于是，周建平斥資30萬，盤下了這家毛紡廠，改名江陰市新橋第三毛紡廠。 80-90年代，國內正掀起西裝熱潮。 無數年輕人都把西裝當作最體面的衣服。 雖然這種肥大的西裝跟歐美貼身剪裁的西服不太一樣，但確實形成了一股風潮。 很多中老年人，到現在都把老式西服當作常服。 周建平意識到這是一個絕好的機會。 于是果斷轉型，開展精紡業務。 事實證明，周建平眼光確實獨到。 西裝市場的火熱，讓工廠大賺一筆，迎來蓬勃發展。 1994年，江蘇三毛集團正式成立，周建平擔任總負責人。 1996年，三毛集團年銷破10億，公司總資產55億，職工5000人。 周建平風頭無兩。 然后，他的眼光再次捕捉到了時代的風向。 他認為，紡織業務盡管已經做到規?；?，但其本質依然是代工廠，賺的依然是產業上游的微薄利潤。 真正賺錢的環節，被掌握在下游銷售端的手上。 要賺錢，只能做品牌。 在20多年前，他就看到了這一切。 2001年，三毛集團正式更名為海瀾集團。 2002年9月，“海瀾之家”第一家門店在南京市中山北路正式開業。 3 海瀾之家，學自優衣庫。 但核心，是傳承自周建平的“聰明”。 形式雖是學來的。 模式卻是創新的。 優衣庫在產品方面，采用的是OEM代工模式。 （跟ODM的區別是，設計是自己主導） 品牌方設計，工廠生產，品牌驗收后銷售。 然后，就沒工廠什么事了。 這種情況下，工廠只賺加工費，品牌方拿走了大部分的利潤。 成本自擔，風險自扛。 典型的old school玩法，耐克也是如此。 但海瀾之家不同。 周建平學來了優衣庫“量販式自助銷售”的外在，但內在的運營結構卻自成體系。 說不好哪個更好，但確實海瀾之家玩兒的更新。 首先，是生產。 海瀾之家直接向供應商采購成品。 再強調一遍。 海瀾之家直接向供應商采購成品。 所有服裝的設計、生產跟海瀾之家區隔，海瀾之家只負責銷售。 可以說，海瀾之家是做的，是一個“批發采購再零售”的零售商角色。 高情商的說法，是大渠道，服裝中的京東自營。 低情商的說法，是貼牌。 再低一點，是二道販子。 但不論情商高低，這么玩兒的品牌很多，但沒有一家達到海瀾之家的高度。 他們不是簡單的倒賣，而是一套策略。 海瀾之家利用規模優勢，與不同的供應商之間形成了可退貨與不可退貨兩種退貨兩種采購模式。 不可退貨模式下，商品直接賣給海瀾之家，由公司自己承擔產品的滯銷風險。 而在可退貨模式下，玩法就多樣了起來。 海瀾之家會先給供應商結算一筆前期貨款（30%浮動），而后再根據終端店鋪的實際銷售情況，逐月與代工廠結算。 適銷季結束后仍未實現銷售的產品，可剪標后退還給供應商，由供應商承擔滯銷風險。 看起來是很坑供應商對嗎？ 其實也不一定，在那個時代，因為服裝行業的成本和售價之間，空間還是蠻大的。 某種意義上，也算是一種共贏。 很多海外品牌代工也是這么做的。 通過這種特殊的合作模式，海瀾之家大大的降低了企業自身的身產成本。 也轉移了存貨降價的風險和部分庫存風險。 確實是一種聰明。 4 聰明的地方，不止在上游，也在下游。 類似優衣庫這種品牌，門店多為直營。 但海瀾之家不同。 海瀾之家的門店，既有直營，也有大量加盟店。 加盟沒啥好說的。 但海瀾之家不一樣。 其“加盟”，與一般意義上的加盟有所不同。 海瀾之家的加盟商只出錢，承擔店鋪的開店和運營成本。 但具體的日常運營和管理，則由海瀾之家全權負責。 加盟商們對店鋪只有“所有權”，而無“經營權”。 經營利潤按比例分成，加盟商扣除各種開支后，剩下利潤歸自己所有。 投錢后，只等分錢。 同時，店內商品均為海瀾之家委托加盟商代銷，不歸加盟商所有。 這種“加盟”，本質上更類似于洋快餐們的特許經營。 專業的人，做專業的事。 不專業的人，投錢就好。 畢竟，撒幣不需要專業。 海瀾之家通過這種方式吸取了大量資金。 募集而來的資金，都成了海瀾之家擴展開店的資金。 店開得越多海瀾之家的錢也越多。 用加盟商的錢開店，再拿供應商貨來賣，賣不掉還能退。 錢生錢，利滾利。 從形式來講，這已經有點玩金融的感覺了。 果然，萬物歸于金融。 這種上游低成本，下游低投入的輕資產模式，為海瀾之家省下了大筆的擴張費用。 那么省下來的錢拿來干嘛呢？ 營銷。 5 2006年，青年演員印小天贏得了第二屆舞林大會冠軍。 不久后，經紀公司為他接了一個廣告。 廣告導演想讓印小天在15秒內跳六段舞蹈。 舞蹈專業出身的印小天用自己設計的踢踏舞+倫巴的動作滿足了導演的需求。 非常，非常專業。 這段表演堪稱他的巔峰之作。 廣告出街。 然后都不是破圈了，簡直是炸圈。 印小天在海瀾之家的招牌下用多重影分身跳舞的魔性廣告成為了一代人的回憶。 直到今天，這段舞依然是鬼畜界的鼻祖。 但這不重要，重要的是。 你忘不掉。 海瀾之家的營銷，幾乎個個經典。 老板的技巧，踩在了客戶的審美上。 2003年，吳大維出任海瀾之家的第一任代言人。 其成功人士的氣質，跟海瀾之家主打的都市、輕白領的風格頗為匹配。 廣告中，吳大維扮演不愿逛街的丈夫，在中海瀾之家中說出了那句經典的廣告詞： “男人，一年逛兩次海瀾之家?！?/span> 深入人心。 2006年，海瀾之家簽下印小天。 當時，演藝事業如日中天的印小天，給海瀾之家加分不少。 特別是那則經典廣告，五彩繽紛的Polo衫，魔性的表情，鬼畜的舞蹈，再加上那永不落地的雙腳，令人印象深刻，給整個市場烙下了海瀾之家的專屬印記。 “男人衣柜”的廣告語，也憑借其強大的洗腦效果成為海瀾之家的另一個認知標簽。 你別管現在覺得土不土，在那個年代，那就是最潮的。 哦不對，現在你打開B站，看看【男孩20歲就該穿的成熟點】系列視頻，現在，這也是最潮的。 時尚，就是輪回。 海瀾之家，最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚最時尚。 海瀾之家憑借出圈的廣告，樹立了一個清晰的市場認知。 那個時代，有認知，就有市場。 憑借強大的品牌認知，海瀾之家無往不利，分店一家接一家，數年間，其規模和利潤增長數倍。 2014年，海瀾之家借殼登陸A股。 巔峰時期，海瀾之家坐擁7200多家門店，市值近900億，年入34億，為當時國內市值最高服裝企業之一。 當之無愧的頭部男裝品牌。 而后，代言人由印小天更換為杜淳。 依然是鬼畜的舞蹈，妖嬈的動作，雙腳絕不落地的倔強姿勢，外帶亮藍配黃色緊身褲的死亡搭配。 延續了印小天的風格。 海瀾之家的此前的品牌格調也被延續了下來。 但，問題已經開始出現。 一系列成功的廣告代言，確立了海瀾之家成熟男性的品牌定位。 10年代之后，移動互聯網崛起，年輕消費者逐漸成為消費市場主力。 由于前期廣告定位過于清晰，很多消費者的對于海瀾之家的印象被限制在“一年逛兩次”、“男人的衣柜”、“老男人專屬”這樣的標簽中。 海瀾之家面臨一個窘境，過去成熟的電視廣告營銷經驗在移動互聯網時代再難幫到他們。 而曾經過于成功的營銷，將他們框定在一個離主流消費者越來越遠的位置。 海瀾之家成為了男裝市場的一個“傳說”。 他是名副其實的第一，全國聞名。 但年輕人就是不買單。 成熟本身不是問題，但問題是，一直成熟。 李寧遇到過過快押寶年輕人，導致【90后李寧】的戰略掉坑，后面靠著【中國李寧】才殺回來。 李寧當年是太快，而海瀾之家剛好相反，有點慢。 當時間的朋友，快不行，慢也不行。 6 2016年，又一次經典代言案例出現。 海瀾之家啟用林更新作為新代言人，進行了一次“去土味”的年輕化嘗試。 代言海報一出街，就收獲無數好評。 精簡的款式，清爽的搭配，瞬間把海瀾之家從“中年男人的衣柜”里拉了出來。 林更新的代言，扭轉了海瀾之家老舊的品牌形象。 2020年，海瀾之家又找來周杰倫。 代言消息一出，引爆全網，登頂熱搜。 林更新、周杰倫的代言，幫助海瀾之家成功“洗”掉了品牌的一絲土味，加分不少。 效果好嗎？ 好不好，不能只看效果，還得看成本。 成功的營銷背后，是不計成本的投入。 海瀾之家在營銷上的花費，非常巨大。 從2014年起，海瀾之家每年廣告支出便從沒少于5億。 2016年到2019年，4年間，海瀾之家的銷售費用支出從14.23億元增長至24.67億元。 2022年的半年報中，公司的銷售費用仍然占據大頭，達到了17.76億元，同比增長22.94%，占總營收比達到18.67%。 除了幾個眾所周知的知名廣告外，海瀾之家還瘋狂砸央視廣告，搶著贊助綜藝節目。 在網絡曝光上的投入也比一般服裝品牌更加瘋狂。 你在搜索引擎上直接搜“海瀾之家”，網頁廣告連綿不絕。 輕資產，重營銷，讓海瀾之家在“國民男裝”之路上越走越遠。 當然，海瀾之家的野心也不止是“男人的衣柜”。 除了男裝業務外，海瀾集團近幾年逐漸將業務延伸至女裝、童裝、職業裝及優選家居等多個領域。 推出了圣凱諾、海瀾優選、OVV、黑鯨、男生女生、英氏等多個品牌。 哪有什么小富即安，聰明人全都想要。 7 海瀾之家很聰明。 但每件事都有代價。 聰明也是。 2022年7月，海瀾之家的市值大量蒸發，大量門店關閉。 昨天還是“重回巔峰的榜樣”，怎么今天就拉了呢？ 消費行業的一切問題，都可以解釋為——“貨不好賣”。 盡管出了林更新、周杰倫兩次成功代言案例。 盡管營銷取得了不錯的效果。 但貨在年輕人面前，依然賣的不夠好。 這一次出問題的，不是海瀾之家的策略，他們的策略沒問題。 而是模式，是聰明。 前面說了，海瀾之家用的是輕資產，重營銷的運營策略。 輕資產，導致品牌對產品控制力不足。 海瀾之家的產品，大多由供應商直接供貨。 海瀾之家自身扮演的，更多是一個“代銷”的角色，而非產品的所有者。 由于設計和產品全部外包，海瀾之家自身不需要“設計”和“研發”。 根據海瀾之家的財報， 從2017年－2019年三個財年中，海瀾之家投入研發的研發費用分別為2504萬元、4902萬元、6774萬元。 盡管費用在逐漸增加，但同期銷售占比均不足3%。 品牌不能指望代工廠給你搞出新花樣。 他們要是有那個本事，他們自己就成品牌了。 8 設計的缺位，導致供應商瞎搞，土味起飛。 市面上當然存在能做好設計的廠商。 但，人家更多是選擇自己拓寬渠道，自己直接搞。 沒有直接搞的，也是直接給網紅店供貨，錢貨兩清，不給拖欠。 衣服是快消品，賣的都是當季的貨。 當代社交媒體風向一年一變。 海瀾之家30%上下的訂貨款，后面按月給錢的模式，吸引力不夠。 其實有點像大廠的自媒體賬號為啥做不起來。 因為但凡這個人有能力做起來，你公司那點工資，不夠看。 衣服質量倒是不用擔心，畢竟為了保證產品能賣出去，產商們還是會用心的，海瀾之家的QC做的其實是不錯的。 但問題也在這里，那些代工廠，他們太想把產品賣出去了。 于是工廠生產思路就成了“什么好賣做什么”。 照著飛鏢畫靶子。 那什么好賣呢？ 一種是當季爆款； 一種是萬年不變長青款。 閉著眼，直接復制。 至于品牌風險？ 誰管呢。 反正衣服貼的又不是產商的標。 只要能賣出去，管他洪水滔天。 天塌下來，先砸甲方海瀾之家。 于是海瀾之家就成了背鍋的。 而且這鍋還不得不背。 你聰明。 但大家都聰明。 不聰明的，已經死了。 營銷固然能在一定程度上改變消費者認知。 但這種認知是要轉化成銷售的。 當消費者懷抱期望去銷售，面對的都是老舊過時的產品時，認知被打破，便會形成反噬。 說到底，一切品牌依然需要靠產品說話。 9 “老男人衣柜”和“爸爸裝”，導致銷售上的疲態。 銷售的無力，首先，削弱了盈利能力。 前面說到，海瀾之家的規模和利潤在15年前后翻了好幾倍。 但實際上，其單店營收從2015年到2019年，從397萬下滑到了303萬。 邊際收益在下降。 做生意，就是要賺錢。 這是根本。 但更大的問題，在于擠占庫存。 庫存是零售業共通的難題。 利潤少了，無非賺少點； 但庫存多了，擠占現金流，卻會活不下去。 大多數像優衣庫樣的自營品牌店，因為是OEM代工(再次強調，OEM的設計是自己的，ODM的設計才是外包），每次都是少量多次上新，快速消化庫存。 所以你可以發現，優衣庫每次新款一上來，要么快速打折，要么快速補貨，每個季度結束，還會瘋狂打折清庫存。 效率，周轉，現金流，就是一切。 在供應鏈管理上，全世界都研究他們，包括蘋果。 但海瀾之家的問題是，大家的利益不一致。 由于海瀾之家特殊的加盟方式，導致所有加盟店庫存，都被計入海瀾之家的庫存。 而供貨方式中，存在可退貨和不可退貨兩種。 不能退的商品，直接成了海瀾之家的“庫存”。 對于不可退換貨，海瀾之家品牌的存貨跌價是這樣計提的： 庫齡2年以內不計提，2~3年計提70%，3年以上計提100%。 而可退回的商品，也不會直接退還給供應商。 而是直到徹底過季1-2年，確定賣不出去后，再剪標退還給供應商，由供應商承擔滯銷風險。 在應季到徹底過季前，兩種商品會堆積在店面，持續銷售。 所以海瀾之家被人吐槽成“老男人的衣柜”。 有沒有可能，你看到的就是過季的老衣服呢。 2021年上半年，海瀾之家不可退換部分的存貨商品計提存貨減值損失（可以理解為貶值）3.75億元。 營業利潤也因此同比下降了56%。 而且這種庫存難題幾乎無解。 每天都會有新庫存產生。 庫存持續堆積下去，便形成了一個永遠甩不掉的庫存黑洞。 數據顯示， 海瀾之家2016年至2020年的庫存商品價值，基本都在80億左右。 銷售百億，負債百億，庫存還近百億。 三角形確實很穩定，但不是這個意思。 庫存清理成了當務之急。 但被清除的庫存，也成了麻煩。 10 由于海瀾之家樹立了全年不打折的人設，所以那些不可退換的庫存不會直接降價出售，而是走向廉價渠道。 比如海瀾之家旗下的性價比品牌“海一家”和“百衣百順”。 其實就是變相打折。 而可退換的庫存，則會被“剪標”退回到供應商處。 你以為這就完了嗎？ 不。 那些被剪標退回的商品，才是麻煩的大頭。 做生意就是為了賺錢。 最起碼不能虧錢。 面對這些退回來的貨品，廠商只有一個辦法——低價賣掉。 但為了賣掉這些原本滯銷的商品，除了低價外，還需要噱頭。 什么噱頭？ 海瀾之家的噱頭。 為了賣掉這些產品，大量以海瀾之家為名的低價服裝開始泛濫。 除了線下以外，微商、QQ群，各種海瀾之家剪標商品的網上特賣渠道屢見不鮮。 一折都是基操。 海瀾之家低價同款貨的泛濫，形成共識。 “剪標”一詞，常常會被跟“海瀾之家”關聯起來。 商品滯銷→形成庫存→庫存退貨→剪標拋售→商譽下降→新品又滯銷。 一個惡性循環就此形成。 在這種情況下被剪掉的，既是商標，也是商譽。 更是品牌。 這個時候，品牌做的越好，知名度越高，別人蹭你的時候就越用力，對你品牌的損耗就越高。 同樣是摔一跤，巨人和侏儒受的力是不一樣的。 通過海瀾之家近幾年的財報對比可發現，不可退部分的存貨比例正在逐年上升。 這反映的，其實是供應商對風險的日漸厭惡。 如果海瀾之家的存貨連退都不能退，那將是更大的問題。 80億的存貨，無異于血栓堵了大動脈。 現金才是一切。 11 聰明的運營策略，既讓海瀾之家成為了國民品牌，男裝第一股，也讓海瀾之家成了庫存之王。 海瀾之家當然知道問題所在。 聰明人什么都知道。 近幾年，海瀾之家一直在試圖通過營銷改變大眾對其認知定位。 比如，不要錢一樣的瘋狂贊助《奔跑吧兄弟》《最強大腦》等一系列熱門綜藝熱門綜藝。 比如，推出像黑鯨這樣的子品牌，涉及潮牌。 又比如，重金請來林更新、周杰倫、許魏洲、球王武磊等，試圖改善品牌在大眾眼中的形象。 但這些嘗試就跟氣氛組一樣。 看上去不錯，實際上一個能打的都沒有。 是海瀾之家沒有能力嗎？ 不。 林更新的代言，確實從一定程度上改變了年輕群體對海瀾之家的觀感。 周杰倫的代言，也確實給海瀾之家帶來了巨大的流量。 海瀾之家也確實有能力做好營銷。 消費者也并未對其抱有成見。 但營銷做得再好，始終要落到產品上。 認知的成功，擋不住產品的無力。 那么是海瀾之家沒能力做好產品設計嗎？ 也不是。 網上曾經流傳著一組海瀾之家2020倫敦時裝周的秀場圖。 (圖片來自網絡) 在這場以“中國制造”為主題的時裝秀里面，海瀾之家通過整個系列產品中，年輕化的款式，中西結合的巧思，高級的質感，贏得了網友的一致認可。 海瀾之家具有對應的審美，和設計能力的。 但這時候問題來了。 多年依賴依靠的供應商+加盟店體系，導致海瀾自己做純自營設計的時候，困難重重。 那些當年和你一起走過來的老兄弟，利益相關的老兄弟，老渠道，你怎么辦？ 當你的基本盤足夠大的時候，任何改變的成本都是巨大的。 巨大到，改變可能讓你翻船。 不改變，讓你沉船。 大刀闊斧只是美化，這是，投胎手術。 12 回過頭看，海瀾之家其實吃盡了時代的紅利。 它選擇了一種聰明省力的模式，選擇了輕資產，賺快錢，用最輕松的方法做產品。 直接從供應商采購，能夠以最快的速度獲得最多的SKU； 可退貨模式下，可以最大程度減少自己庫存； 加盟模式，能夠最大程度獲取資金進行擴張。 但聰明模式的本質，是一種將問題后置的透支性發展。 這種策略在圈地跑馬的時代，是最好的戰術。 又或者說，賭的是【世界不變】。 但，當市場開始進入全面競爭的時候，就尷尬了。 代銷模式下，你能有什么標準？能有什么設計？ 選擇了直接采購，就要承擔產品無力的結果。 選擇了加盟模式，就要承擔庫存擠壓的結果。 你說要加大設計投入？ 投入到哪兒？ 產品都是直接買的，你設計了給誰用？ 你說要阻止剪標商品的出現？ 怎么阻止？ 退回的商品是供應商的財產，不退回難道自己吃下幾十億的庫存？ 設計，供應鏈，總得有一個在手里。 畢竟這個世界唯一不變的，是變化。 13 海瀾之家真的會就此落寞嗎？ 不會。 遠的不說，就說近的，一眾國產運動鞋服，李寧安踏鴻星爾克特步361，全都經歷過從品牌到庫存的全面危機。 但08年之后，熬過去的，都迎來了更好的發展。 海瀾之家什么都知道，只是過去沒有下定決心。 現在，改變也在開始。 在發展多樣化的品牌策略，在縮減整體布局，在加強對產品的控制。 海瀾之家聰明了20年，終于開始做起了笨活兒。 但改變如此巨大而陳舊的體系，不是一朝一夕。 隔壁類似模式的京東，也開始做了自有品牌【京造】，剛開始也不順，但近兩年發展迅猛。 海瀾之家知道，什么都知道。 他們需要時間。 時間到底是不是海瀾之家的朋友？ 或許，只有時間才知道。
==海南工作服廠家款式設計心得== |
2002
